甄荣辉：前程无忧不是互联网基因，是销售基因 | 人力资源服务系列

　　作为第一批上市的互联网，前程无忧已经成立超过20年。这家公司的名字并不如同时期的阿里巴巴、腾讯、新浪、网易这样响亮，而公司的CEO甄荣辉（Rick）的名字也鲜为人知。

　　不过，这家低调的公司在To B的市场中的盈利能力却远高于行业水平，账面上超过100亿的现金储备，也是它们在经济承压的环境中，继续扩张的底气。

　　对于今年火爆的企业家上直播，甄荣辉的想法是“本能的往后躲”。作为管理者，他更重视实际的财务数字、管理运行情况。在友商飞速发展的时候，自诩年纪很大，什么怪事情都见过的他，对公司的增长并没有急迫的要求，而是把精力放在前程无忧的长期战略转型中，想要让这只”大象“也跳起舞来。

　　给前程无忧转基因、用投资的方式进入人力资源的各个领域。管理咨询出身的甄荣辉对企业的经营的态度，与互联网发展的风口论，显得格格不入。

　　以下为甄荣辉的专访，内容经编辑：

　　谈管理：掉头转基因，做清洁工和建筑工

　　Q：今年疫情对各行各业都有影响的，对在线招聘也一样，前程无忧是否有积极的应对策略？

　　甄荣辉：打个比方，我很喜欢赛车，企业管理都好像是在赛道上，有直道，有快速弯，有翻角弯，直道就是经济很好的时候，谁都可以做的好。现在的环境处于翻角弯，这时你关心的不应该是速度，提速反而会跑出赛道。现在关键拼得是调整，把拐弯好，把车头尽快的对准出发点，到直道时就能更快的给油。

　　Q：从公司的财报上看，前程无忧会把人力资源服务作为未来发展的重点吗？

　　甄荣辉：是的。我们的在线招聘业务去年一个季度成交超过30万的客户，其他人力资源服务包括人事外包、培训等，这些业务客户数不到在线招聘业务客户数的10%。

　　但在线招聘的客单价在过去二十几年都是很低的，几千块买个套餐就可以搞定全年的招聘，但是一个公司的绿化、饮用水这些行政开支，每年都有几万，我觉得对比起来也是对人才的侮辱。我们的做法是把一些客单价很低客户放弃了。在财报中也不提供成交客户数，因为它已经不能反映公司的战略方向。其他人力资源服务的客户数虽然只有几万，但它一定是我们未来的发展方向。

　　从国外看，像Manpower等公司，它们的主营业务可以统称为人力外包。这个市场是比在线招聘更大的。对前程无忧来说，我们有一个很好的在线招聘平台，它作为入口级的产品，让我们接触很多客户。接下来的关键是向这些客户做cross selling和up selling，让更多的客户用前程无忧非招聘的产品。像中国500强这些大型企业，其实对人力资源的需求是多方面的，包括招人、外包、培训。我们的目标就是让客户的“HR的钱包”更多的在前程无忧的的平台上进行消费，去满足客户的需求。

　　Q：Cross selling还有up selling也是一个难题，怎么去让客户掏更多的钱，让打破固有印象？

　　甄荣辉：前程无忧是To B服务的公司，不是To C的公司。To B里面最关键还是销售团队，前程无忧有销售的基因。几年前我也有过纠结，小客户也是客户，几百块也是钱，如果销售不做，可以拿去呼叫中心做，但连呼叫中心都觉得这样的客单价太低。最后我们发现，公司的基因决定了不能同时做大客户和几十万的小客户。如果不能两者都兼得，那我情愿放弃小客户。

　　过去三年，我也去花更多时间去改造企业的基因，这比创业更难，因为创新的同时还有过去的包袱，大家都会有惯性。我一直说我们最大的敌人不是其他招聘网站，而是“原地踏步”。作为一个20年的公司，我们有一批老员工。在管理中，需要建立文化、建立淘汰机制，花费心血去做调整。我认为团队打造就是to B公司最大的工程。

　　Q：你管理上会有什么具体的措施？

　　甄荣辉：我觉得管理有三阶段。很多人还停留在还1.0。这个阶段就是奖惩，做了对的事情，给你发钱。

　　2.0我认为是“清洁工”。在一个二十几年的公司，该走掉的人应该及时处理。我解雇了挺多人，5年前给我汇报的现在剩下40%。这件事说起来简单但操作起来很痛苦，即使像我在清洁工的角色上面经验丰富，这个过程仍然很折磨。有一次我去杭州跟人去聊，我把车开到酒店的停车场的门口，在车里面就待了5分钟，才拿起电话说：“我到了。”对方也肯定也知道什么事情。

　　虽然这是一个不容易做的事情。但如果你不解决问题，后面加入公司的人看不到上升空间，企业就淤阻了，就慢下来了。下面的人都非常清楚高管的变动，如果该走的人不走，下面的人也会离开。对大企业来讲，想要大象能跳舞的话，需要一些刮骨疗毒的魄力。

　　3.0是建筑工，给有能力的人搭一个更大的舞台。举个例子，某公司的CEO开会，有20人主要发言，后面坐着50人在听。如果后面这50人可以代替坐在前面的20人，那就是问题。团队建设就是要不停的从下面把能力的人提上来，从外面吸引一些有能力的人进来。这时我的的核心工作就是让团队不停做新陈代谢。否则就变成一个恶性循环，下面人看不见希望，有能力的人先走，内部能提拔的人是很少，外面招进来也是挺难，招进来还有文化的适应等等。

　　Q：在改造企业基因的过程中，外部的挑战是什么呢？

　　甄荣辉：不外乎两个：一是客户，另外是竞争对手。客户的情况跟整个经济挂钩，曾经在2008年前程无忧也有40%的增长，后来2012年在20%，今年的Q1在负10%，市场的波动很大。因此，公司要有对抗风险的能力。在疫情期间，我们的销售开不了单，为了帮助他们度过难过，公司取消了一些业绩门槛，给他们发工资，提升员工的信心，这是基于我们有不错的现金储备。

　　另外前程无忧也有比较稳健的财务管理，在过去二十几年，我和公司CFO制定了比较严谨的财务政策，市场好的时候没有去烧钱，市场不好的时候也没有停止投入好的项目。所以面对市场的波动，保持定力很重要。

　　在过去二十几年，我们也适应了各种竞争，很多烧钱的竞争对手已经不复存在了。我觉得我们好像在跑一个5000米长跑，对手还在跑100米。但他们跑完了100米，仍然需要继续跑，那时比的就不是速度，而是管理能力。

　　谈发展：前程无忧在人力资源领域会怎样做？

　　Q：目前比较火的众包的模式和前程无忧的人力外包还有差别，有没有考虑去拓展众包业务？

　　甄荣辉：我们还是做外包和派遣，是跟大客户签订项目期合同，项目结束合同结束，也算一种广义的灵活用工。

　　但最需要灵活用工的其实是中小企业，但做它们的灵活用工有一些法律问题，企业的承揽合同法律有非常明确的认定，但个人承揽合同仍是一个问号。举个例子，网约车平台的司机和平台是合作关系，应该算是个体户，但是司机也没有注册个体户，打车的所得是不用交税的。另外在不同城市个人承揽合同的认定也不一样，有的地方认定为个人承揽合同，有些认定是劳动关系。

　　作为一家上市公司，只有在政策明朗的时候我们才会比较大规模的进入，但是现在不想做灰色地带的试点。

　　Q：像科锐国际和人瑞这样的人力外包服务公司也在拓展线上招聘和HR SaaS，会不会挤压前程无忧的市场份额？

　　甄荣辉：首先，现在要做线上招聘的要基本烧10位数的资金，线上平台的门槛越来越高，媒体的价格越来越高，获客成本是巨大的问题。

　　第二，表面看人力外包公司和前程无忧做的业务有点像，一个RPO，一个是人事外包。但我们做的外包服务已经有了翻天覆地的改变，经过技术的加持和信息化的升级，现在所有流程都通过线上系统完成，效率极大的提升。不过这背后也牵扯很多系统级的改造，包括对349个所覆盖城市的社保基数、五险一金、农村城市户口等复杂参数的调整。

　　今年前程无忧终于将入职通系统完成改造并上线，员工可以通过手机提交入职材料，不需要现场签合同。我们的外包的员工有100多万，希望未来两年内，80%的员工都在线上完成手续。在搬到线上后，全国41个办事处，我们关掉了了11个，只需要原来三分之一的人来辅助流程。疫情期间，人社部也有公告，说网上签订劳动合同有法律效应，是非常利好行业的消息。

　　现在政府也在推广一网通办，很多事情可以在网上办，不用排队跑窗口，如果未来真的可以做到全部线上化，那效率还可以继续提升。这中间的空间很大，我也相信科锐国际会想做这个事情。

　　像美国的ADP只是做发工资这件简单的事情，但它的市值是全球人资领域前几。中国达到ADP的水平仍需要等待全社会的信息化提升，包括政府、银行。但随着中国逐渐朝着企业线上化发展，不仅在社保和入职，而是做到所有流程都是在电脑上操作。

　　Q：在线招聘领域，BOSS直聘在过去几年非常受瞩目的，从数据上来讲，也比较亮眼。但是它从来没有像前程无忧一样去做人力资源外包，而是保持很轻的互联网模式，你认为这种坚持是不是也是在垂直领域做大的一种路径？

　　甄荣辉：BOSS直聘过去比较成功有三个原因，第一还是比它们有实力去打广告砸钱，因为没钱做招聘平台是很难的。第二，BOSS直聘CEO赵鹏还是有很深的行业经验，销售端管理不错，但很多新的公司是砸了钱以后销售端不一定能把客户拉进来。第三，BOSS直聘的模式对某一些人群或者某一些岗位的确是有效的，比如销售，但对前程无忧所面对的大企业客户就不是那么有优势了。

　　我觉得做轻还是去做重是非常关键的战略选择。曾经有人说，前程无忧是互联网公司，我更觉得我们是销售公司。从22年前成立的时候，我们就做了一个决定：走重资产的模式，有自己的销售队伍，从来没有做代理。重的模式好处在掌控力，在服务的最后一公里很难被颠覆。但是把服务的体系建立起来是巨大的工场，也是最痛苦的工作。

　　我们经历过很大的挑战，例如在金融风暴之前从报纸转到网站。行业里面很少有这样产品上巨大的转变后，市占率还保持领先的，但我们做到了，12年还保持40%多的增长。其中的关键就是最后一公里的体验，牢牢抓住销售跟客户的沟通，执行上提供的服务。

　　BOSS直聘还很年轻，很难让它去做重资产。但我们的基因就是做最后一公里的服务，接下来就能为客户提供更多的产品，比如测评、培训、职业教育。

　　Q：培训和教育更有To C的属性。前程无忧也投资了华立大学，未来我们怎么考虑做To C的产品？

　　甄荣辉：To B和To C的差异是很大的。我们很清楚客户为什么对To B产品付费，但To C的客户需求很复杂我们不一定每块都能顾及到。但是我们也需要更好的满足众多To C用户的需求。To C我们的做法是通过投资、收购来加强，不一定什么都要自己做。

　　除了直投外，我们也投资了一些培训教育基金，不是为了赚钱，而是想知到你们到底谁在玩什么东西，是一个学习的过程。

　　谈未来：人力资源服务产业战略投资布局

　　Q：前程无忧的投资收购是如何规划的？

　　甄荣辉：有两点：第一，我们希望投资不单是纯财务的合作，被投公司和我们能有商业层面的合作，产生协同效应，应届生可能是一个好例子，他们把有限的人力投入技术、产品，然后将销售交给我，现在收入大概翻了5倍了。另外与CDP的合作也是互补的，虽然大家都做人事外包，但做的方法不一样，我们更像重线下去覆盖城市，CDP是SaaS系统，所以我们重合的客户也很少，协同效应也会很多。

　　第二，投资跟总体的战略有关，包括做整个HR的钱包、个人的钱包。投资金额到现在为止还没有碰到我们天花板，大一点的Deal也可以做。我们账面100亿人民币现金会有很大一部分用于投资收购。

　　Q：人力资源的投资也分很细的，我们比较看好的是哪几方面？

　　甄荣辉：跟HR有关的都会投的。我们投了很成熟的公司，比如CDP已经要在香港上市，华立大学也是上市之前才进去的。也会投一些还在孵化阶段的公司，比如一家美国的数据科学人才测评机构，还一起合作了数据大赛。投资的关键还是标的对前程无忧人力资源生态局的促进作用。

　　Q：我们会如何做投后管理，加强商业上的合作？

　　甄荣辉：要达到投资后的商业合作，需要业务部门参与，比如拉勾的销售负责人也是我们派过去的。但是我们还是希望被投公司可以独立运营，像应届生的三个创始人还有两个继续担任职务，基本维持创始团队结构。

　　适当的防火墙机制也挺有必要。像应届生更关注于产品，前程无忧更关注于和客户。我们不希望做产品的团队被销售的思维带跑，影响对产品的判断。

　　Q：最近很多中概股回国上市，前程无忧怎么考虑？

　　甄荣辉：在过去几个月我们是在认真的考虑回国上市。我看过一个数据，现在在美国上市的中国的ADR总市场价值是香港的1/4左右，如果所有的美国上市的ADR全都回到香港，就等于香港现在市场总市值的80%左右，是上交所的10%-20%。所以某种意义看，即使所以中概股退到香港或者上海，都是可行的。

　　另外，在过去的5年，中国的公司IPO超过一半是在A股，美国只有20%了，和我们上市的时候不一样，当时80%的融资都是在美国。这件事情只是影响已在美国上市的中国企业。

　　Q：有考虑过是在上海还是香港上市，有相关时间表吗？

　　甄荣辉：这要取决于国家的政策，在上海现在要求你还是2000亿的市场价值，门槛是挺高的。在设置时间表前，我们会看还有哪些问题然要先解决。现在我们没有什么卡点，股权结构比较干净，还要解决的是AB股的问题。